El ciclo de Deming.

Escribe: Pelayo Ariel Labrada
Profesor de cursos de posgrado.

 

Los juzgados que están aplicando las Normas Iso, los que se preparan para el Premio Nacional a la Calidad y otros sistemas que apuntan al mismo objetivo, tienen como denominador común la utilización del llamado “Ciclo de Deming”, que es una herramienta simple, práctica y sumamente efectiva para obtener los mejores resultados.

¿Quién es Deming?

William Edwards Deming es un norteamericano nacido en 1900 que incursionó en la teoría de la Gestión de Calidad y elaboró una serie de normas y herramientas entre las que está el ciclo que actualmente conocemos con su nombre.

Las empresas de su país no se interesaron en sus planes innovadores. Triunfadoras en la Segunda Guerra Mundial, con todo su potencial productivo intacto y multiplicado, con un planeta ávido de sus productos, consideraban una pérdida de tiempo y dinero el ensayar nuevos métodos.

Por el contrario, los japoneses, derrotados militarmente y con muchas de sus industrias destruidas, vieron la necesidad de superarse y -a partir de 1950- adoptaron sus ideas. Lo llevaron allá. Lo valoraron y lo ocuparon a tal punto que no volvió a su país hasta 1980, pero solo para dar unas conferencias.

Falleció en 1993 y fue sepultado en Japón, país donde el premio nacional a la calidad se denomina “Premio Deming”

¿En qué consiste ese ciclo?

Se lo suele identificar con la sigla inglesa PDCA (Plan-Do-Check-Act), que podemos traducir por Planificar-Hacer-Medir-Ajustar.

Veamos cada una de esas etapas:

1 - PLANIFICAR: no basta con cumplir puntualmente con la rutina diaria. Hay un momento en el que debemos detenernos y pensar si se puede lograr el mismo objetivo utilizando otra manera más eficiente, lo que significaría menor costo y esfuerzo.
Es importante que participen todos los involucrados en la tarea que se está programando. El juez, jefe o persona que lidere al equipo determinará QUÉ se va a hacer -es decir el objetivo que se desea alcanzar- y los demás CÓMO se va a realizar, quién deberá cumplir cada paso y el tiempo dentro del cual deberá realizarse.

2 - HACER: se pone en funcionamiento lo programado y cada uno cumple con la tarea que se le ha asignado en el plan.

3 - MEDIR: un especialista en estos temas, Humberto Quiroga Lavié suele repetir “lo que no se mide no se mejora”. Es un trámite esencial. No es lo mismo decir “vamos bien”, que “en la semana pasada hicimos 30 y en la actual 35”. La matemática es un ingrediente imprescindible en todo proceso que se pretenda perfeccionar.

4 - AJUSTAR: con el resultado de la medición se puede determinar si se ha cumplido con todo lo programado. Caso negativo, habrá que analizar el porqué y cómo se pueden remover los obstáculos.

5 - PLANIFICAR: aprovechando la experiencia realizada, se traza un nuevo plan con intervención de todos los involucrados.

6 - MEJORA CONTINUA: luego de diagramado el nuevo plan, seguirán las etapas “hacer”, “medir”, “ajustar”, “planificar”, en una cadena que no tendrá final.

¿Para qué hacemos todo eso?

Cuando se aplica este método en una empresa privada de fabricación o venta, el objetivo es la “satisfacción al cliente”. Si se trata de una empresa privada de servicios es la “satisfacción al consumidor o al usuario”.

En el caso de un servicio público como el de un organismo judicial, podemos decir también que es LA SATISFACCIÓN AL USUARIO. Algunos doctrinarios prefieren denominar “satisfacción al destinatario”, pero esto es solo una cuestión de palabras, no varía el concepto.

¿Cuál es la satisfacción que le brindaremos?

El objetivo de quien es actor, demandado o procesado es lograr que la justicia le dé la razón, reconociéndole los derechos que él pretende. Ganar el juicio o resultar absuelto. Pero esto no es la finalidad del ciclo de Deming, ya que no entra en el terreno jurídico, sino que se limita al de la gestión.

En consecuencia, a través de este ciclo podemos brindar al destinatario:

CELERIDAD.
ATENCIÓN CORDIAL, evitando hacerle perder tiempo, especialmente el laboral.
INFORMACIÓN, mediante el acceso fácil para conocer el estado de su proceso en todo momento.

Todo ello hace al prestigio del aparato judicial. Pero la celeridad también contribuye para un resultado socialmente útil. Tal como decía Couture, “El tiempo en el pretorio es más que oro, es justicia”.

Un caso concreto

En el Juzgado Civil y Comercial Nº 1 de Pergamino, que estaba a mi cargo en el año 1994, decidí aplicar este método. Como no era aconsejable instaurarlo de golpe en todos los procesos, elegí los de alimentos para hacer una experiencia piloto. Las características especiales que tiene y la finalidad social que cumple, me impulsaron a ello.

1 - PLANIFICAR: conjuntamente con el secretario y los empleados encargados de los temas de familia, repasamos las disposiciones de los arts. 635 al 647 del Código Procesal Civil y Comercial de la provincia de Buenos Aires relativos al juicio de alimentos (aunque cueste creerlo, cada vez que uno lee ese libro descubre algo en lo que antes no había reparado).

Sumé los tiempos posibles de cada etapa y llegué a la conclusión de que podría hacerse en treinta días hábiles, contados hasta la sentencia notificada. Ese fue el objetivo que fijé. Estaba definido el “qué”.

El resto del grupo elaboró el “cómo”. Revisaron los modelos de proveídos que veníamos utilizando y los optimizaron. Distribuyeron las tareas y se propusieron despachar en el día todo escrito que entrara. El secretario asumió la supervisión.

2 - HACER: los integrantes del equipo se sintieron entusiasmados por el camino emprendido, lo tomaron como un desafío y fueron cumpliendo con lo programado. El empleado que tramitaba el expediente me proponía una cifra prudencial para los alimentos provisorios que, en la mayoría de los casos, yo he aprobado.

3 - MEDIR: al cabo de seis meses determinamos el porcentaje de expedientes donde se había logrado el objetivo de treinta días hábiles. El resultado fue un sesenta y tres por ciento.

4 - AJUSTAR: al analizar los expedientes donde se había demorado el proceso, nos dimos cuenta de que se perdía tiempo en la declaración de testigos que, en la mayoría de los casos, no aportaban nada para la decisión final. Había abogados que les habían preguntado si sabían que el demandado no le pasaba alimentos a la actora, detalle superfluo ya que la obligación surge de la ley y no es necesario probar ese hecho negativo. El demandado es el que tiene que acreditar su cumplimiento.

5 - PLANIFICAR: para superar el problema apuntado, se decidió agregar en el primer proveído una citación al abogado para determinar qué hechos pretende probar con la prueba testimonial. Si eran intrascendentes, se lo invitaba a desistir. Si se negaba, se dejaba constancia en acta y yo, haciendo uso de lo dispuesto en el art. 362 del CPC., la rechazaba por superflua.

6 - MEJORA CONTINUA: cada seis meses se fueron haciendo mediciones, ajustes y nueva planificación que permitieron lograr el objetivo hasta en un noventa y uno por ciento de los casos.

RÉCORD: una defensora oficial que conoció el método que estábamos aplicando, se entusiasmó y puso todo su empeño en colaborar. Así fue que en el expediente nº 27.123, iniciado el 19-09-95 llegamos a notificar la sentencia el 12-10-95. Habían transcurrido solo diecisiete (17) días hábiles.

Pelayo Ariel Labrada
Mayo de 2010
ariellabrada@arnet.com.ar

 

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