Una experiencia inconclusa de reingeniería judicial en Las Lomitas, provincia Formosa

Autor: Ramón Alberto Sala.

 

Corría el año 1996 cuando por intermedio del por entonces director de sistemas informáticos del Poder Judicial de Formosa, ingeniero José Luis Beltrán Baldivieso, llegó a mi conocimiento la existencia del libro de Hammer y Champy (1994) “Reingeniería” para ser aplicado a la revisión de los procesos productivos empresariales con miras a optimizar sus resultados.

No fue difícil que amigo informático sembrara en mi espíritu la idea de acomodar estos principios de reingeniería a las tareas operativas del juzgado a mi cargo puesto que desde hacia un buen tiempo tenía la sensación de que los días laborales transcurrían monótonos, y la tarea cotidiana tenía sabor al burocrático tramite de papeles, en donde poco o casi nada se reflexionaba sobre el PORQUÉ , PARA QUÉ Y PARA QUIÉN TRABAJAMOS. Era un buen momento para filosofar sobre el “ser judicial” y dar otro enfoque a la importancia de nuestra tarea.

Por entonces y desde el año 1991 me desempeñaba como titular del Juzgado de Instrucción y Correccional de la Tercera Circunscripción Judicial de Formosa con asiento en la ciudad de Las Lomitas, a unos trescientos kilómetros al oeste de la ciudad capital.

El experimento fue concebido como inquietud personal, más que institucional. La finalidad inmediata era convertir al juzgado en una experiencia piloto, para luego elaborar proyectos útiles de reformas que se apoyen en resultados ostensibles. Hasta ese tiempo, la metodología de trabajo en la dependencia era una continuación de las gestiones anteriores y la productividad y eficiencia no aparecían como cuestiones preocupantes de nuestro cotidiano quehacer.

Con escasas herramientas informáticas (uno o tal vez dos ordenadores sin conexiones de red entre ellos), con un plantel de 8 agentes administrativos de relativa antigüedad (con promedio de 15 años de servicio) con casi nula asistencia a cursos de capacitación; y un jefe de despacho excelente de mucha memoria para recordar antecedentes; atento a todas las providencias que debían dictarse y destacado por su contracción al trabajo y ser el permanente apoyo para asesoramiento a la tarea de los demás compañeros proveyentes. La simple observación del movimiento en el juzgado exhibía mucho trabajo (desgaste laboral de empleados) y poca productividad en tarea especifica.

Es que todas las virtudes funcionales del jefe de oficiales (y que las cumplía sumamente gustoso ), en la práctica se habían transformado en un verdadero “cuello de botella” de la productividad, puesto que aquél debía atender su propia “producción”; asesorar a la tarea de los demás empleados de oficialía ( 4 personas mas – en los mejores tiempos); controlar luego la “calidad” de la producción propia y de sus compañeros. Todo eso previo a la firma del secretario, para que al fin y previo nuevo control del secretario, pase el expediente al tercer control y firma del juez. El excesivo tiempo demandado por cada trámite era poco razonable.

A esta sobredimensión cuantitativa y cualitativa de la tarea del jefe de despacho, la denominamos internamente “ la JOSEDEPENDENCIA” (José era el nombre del excelente agente –hoy jubilado- que por entonces tenía funciones de jefe de despacho). Este fue el primer dato de diagnóstico de algo que se podía mejorar.

El objetivo: “distribuir mejor la carga de tareas y delegar responsabilidades” en el tramite de cada legajo, para lo cual se distribuyeron expedientes según el número que terminaban. 0 y 1- para “A”; 2 y 3 para “B”; 4 y 5 para “C”; y sucesivamente, estableciéndose un sistema de consultas directas de cada proveyente con el secretario o con el juez, con lo que se descomprimió la tarea del jefe de despacho con directa incidencia en su propia productividad.

También como el sistema reconocía tres controles previos a la salida del expediente por la mesa de entradas y salidas: jefe de despacho; secretario y juez. Con tantos dispositivos de control, pronto caímos en cuenta de que el agente administrativo que realizaba el trabajo, en cierta forma se desentendía de controlar con profundidad su obra, confiado en los próximos tres controles; generándose -no pocas veces- la confianza inversa entre todos los “controladores” sin garantizar al fin y al cabo la ansiada calidad de lo que se decidía.

Se estableció así, un régimen de control único a cargo del secretario del juzgado ( Dr. ROLANDO VICENTE SANDOVAL), quien además del control “ de calidad” de la productividad de toda la oficialía, también -al igual que el juez- confeccionaba por lo menos una resolución por día, tal y como se pactara con cada empleado que tramitaba expedientes. Esta disminución de sectores de control, agilizó mucho más los tramites, facilitando aun más la mayor productividad del hasta entonces atosigado jefe de despacho.

La tarea siguió luego por aprovechar al máximo los recursos informáticos de que disponíamos: entonces un ordenador pasó a reforzar la tarea de la mesa de entrada y salida guardando en su memoria los proveídos de mero tramite, que cuando resultaban necesarios el propio personal de ese sector los imprimía y glosaba al expediente para que siga el trámite de inmediato (pase de denuncia al fiscal; vista de excarcelaciones y exenciones de prisión; vista de instrucción completa para requerir elevación a juicio etc.), de tal forma que se generaron dos tipos de circuitos de expedientes uno al que denominamos “chico” porque el tramite se cumplía total o parcialmente en la propia mesa de entrada y salida sin ingresar a la oficialía; y el otro “grande” que implicaba el ingreso del expediente al tramite de la oficialía por requerir mayores o más profundos trámites. Así, por ejemplo, el expediente que se consideraba con investigación agotada por el oficial a cargo de su trámite, se pasaba a la mesa de entrada para que se le imprima el pase al fiscal y se lo enviaba a esa dependencia previa firma del juez y sin mayores controles atento la naturaleza de esa decisión. Con el tiempo, estos tipos de proveídos se imprimieron en formato de formularios y se aceleró aun más el tramite.

Para dotar de agilidad al circuito de expedientes y disminuir las continuas consultas de los proveyentes al jefe de despacho sobre “como” hacer los trabajos –y la consecuente distracción de tiempo y tarea de este último-, encuestamos a los agentes para que digan qué tareas concretas no sabían realizar o les costaba realizar y se los capacitó exclusivamente en ellas. Una de las tareas más temidas resultó ser la confección de resoluciones (AUTOS DE PROCESAMIENTOS, SOBRESEIMIENTOS Y FALTA DE MÉRITO). Durante un curso intensivo de una semana se los capacitó para realizar tales obras, estandarizando un modelo de resolución con clara distinción en la presentación de las ideas; fundamentación clara exposición de las afirmaciones contenidas en la pieza procesal. Se fijó un tiempo prudencial de 40 minutos para la confección de resoluciones de esa naturaleza -que se llegó a cumplir al cabo del quinto día de práctica– salvando por supuesto las causas sumamente complicadas.

También se estableció un método ágil de hallazgo de expedientes a través de la utilización de carátulas de distinto color, una para los tramites correccionales, otra para los criminales y otra para los trámites con personas detenidas, lo que permitía a simple vista detectar las prioridades de la tarea a realizar.

Los logros y nuevos objetivos, permanentemente eran temas tratados en regulares reuniones generalmente con almuerzo incluido fuera del ámbito laboral y donde en un clima mas distendido se podían canalizar con sentido menos traumático las críticas ( buenas o no tan buenas) entre todos los miembros del equipo.

Las relaciones personales entre agentes y superiores, se sostuvo siempre en clima de respeto y admiración mutua, para lo cual los constantes reconocimientos facilitaban mucho la armonía. Trabajar en un ambiente armónico, es quizás la base más importante de todo sistema eficaz de producción.

Los errores de cualquier miembro del equipo, (incluido secretario y juez que trabajábamos a la par que todos los demás proveyentes en la etapa de resoluciones), se sancionaban con una multa de empanadas que se compartía ente todos los integrantes de la dependencia. Esto pronto genero la mayor contracción y estudio de los casos, acudiendo incluso a verificar fallos de las cámaras de apelaciones locales, previo a ensayar una resolución. No ser sancionado con la gastronómica multa, sin dudas empezó a otorgar prestigio al agente que carecía de “antecedentes”, generándose una sana competencia entre todos, que terminaba por enriquecer la calidad productiva de la dependencia. Nos fijamos el objetivo entonces, de reducir al máximo las posibilidades de revocación de los tribunales de apelación, y cada decisión confirmada se festejaba abiertamente. No tengo datos sobre el cumplimiento de tal finalidad.

Los datos objetivos hoy a mi alcance, demuestran que en el año 1996 la dependencia tenía una capacidad operativa para dictar poco mas de 500 resoluciones anuales. En el año 1998, el total de resoluciones dictadas ascendió a 874, con el mismo plantel de empleados.

Debo aclarar, que la experiencia se consideró inconclusa, porque los datos estadísticos no pueden ser considerados óptimos, ya que desde 1999 en adelante la dependencia comenzó a sentir la migración constante de distintos agentes ( hacia y desde la ciudad capital) y el suscripto, en períodos prolongados asumió la competencia por subrogación del otro juzgado de la circunscripción de naturaleza multifuero CIVIL, COMERCIAL, DEL TRABAJO, MENORES Y FAMILIA, cuya atención dispersó la atención , esfuerzo y estudio de todas las causas de esa extensa división geográfica judicial.

En setiembre 2005, fuí designado -por concurso- como titular del Juzgado de Instrucción y Correccional Nº 6 de la Primera Circunscripción con asiento en la capital de la provincia y durante mi estadía allí (hasta diciembre de 2006) comencé de nuevo a intentar aplicar la experiencia aquella de organización judicial que a mi ver diera algunos resultados positivos en la añorada ciudad de Las Lomitas. El tiempo fue escaso, no logré hacer un balance serio sobre productividad.

Desde febrero de 2007 cumplo funciones –por concurso- como juez en la Cámara Primera en lo Criminal con asiento en la capital, lugar donde al llegar me encontré con una organización similar a aquella vivida en el interior provincial. Un trabajo en equipo, absoluto respeto de criterios y constante re-pensar sobre lo que se puede mejorar. Todavía no pregunté si alguien leyó a Hammer y Champy, aunque intuyo que la vocación de servicio y el honor de ser judicial, son los motores de la constante preocupación por dar lo mejor de nosotros a nuestros conciudadanos justiciables, y eso gracias a Dios impera por estos lares.

Muchas veces cuando comentaba de mi experiencia de reingeniería en Las Lomitas buscando adeptos, me dijeron ( incluso distinguidos colegas magistrados y amigos judiciales) que esos ensayos eran posible solo cuando no hay mucho trabajo que hacer; y como nadie quiere aceptar el mote de “desocupado” inmediatamente me llamaba al silencio.

Cuando supe que el Dr, Labrada llegaba a mi ciudad con la propuesta de Gestión Judicial, me preocupé de seguir cada una de sus exposiciones y me atreví a comentarle esta experiencia en uno de los recreos (ahora “break”) e inmediatamente con la amplitud y generosidad que distingue a los sabios, me ofreció un espacio para compartirla. Permítaseme el abuso de nombrar a aquel puñado de judiciales que convivieron esto que hoy relato: José Herminio Gonzalez- jubilado-; Aurora Gonzalez de Ojeda -jubilada-, Irma Zalazar; Mario Andrés Cáceres; César Sánchez; Carlos Raúl Marcenaro; Isabel Moreno; Dr. Rolando Vicente Sandoval –hoy scretario de cmara- Rene Ruiz, Luis Figueredo (estos dos últimos del escalafón maestranza) Gabriel Núñez (chofer) y que este testimonio sea un homenaje de nuevo reconocimiento a todos ellos en el tiempo y la distancia.

Pese al transcurso de los años desde aquella experiencia inconclusa, todavía no pierdo la esperanza de ser parte de otra experiencia de optimización del servicio de justicia en mi provincia. Todavía el desafío de mejorar mucho -en calidad y cantidad- con las herramientas que están hoy a nuestro alcance en el ámbito judicial y por medio de métodos de gestión judicial, para mí ES UN ASUNTO PENDIENTE, para el servicio de justicia creo que ya es una necesidad y para nuestros conciudadanos justiciables, es acercar bastante el resultado de nuestra tarea al ideal y sentimiento de verdadera justicia.

Ramón Alberto Sala.