Palabras Iniciales.

Las personas, clave para la gestión de calidad y productividad.

La capacitación de los empleados, personalizada.

Estrés laboral y calidad de vida.

El "coaching" judicial.

La experiencia de mediación en Jujuy.

Tramitación de causas con autores desconocidos.

Cómo estamos venciendo la resistencia al cambio.

Un Juzgado con sello IRAM.

La necesidad del trabajo interdisciplinario.

Presentación del libro de P. A. Labrada“El Factor Humano en los Organismos Judiciales”

Ejercicio de las facultades ordenatorias en segunda instancia.

Programa informático integral para los procesos penales.

Cómo gestionar un juzgado enorme y no morir en el intento.

Auditorías funcionales, una oportunidad de mejora.

Qué cambiar? Cómo cambiar?.

Herramientas de gestión gerencial.

Palabras Iniciales.

 

 

 

Con la participación de doscientos ochenta inscriptos, se realizó el encuentro en San Miguel de Tucumán durante los días 13, 14 y 15 de agosto de 2004, en un ambiente de gran entusiasmo y espíritu positivo.
Además de los tucumanos, concurrieron colegas de las provincias de Santiago del Estero, Jujuy, La Rioja, Formosa, Salta, Santa Fe, Buenos Aires (ciudad y provincia), Mendoza, San Juan, Río Negro y Tierra del Fuego.
A continuación, reproduzco los conceptos principales que se expusieron. Al final de cada uno de ellos, está la dirección de correo electrónico de los disertantes dispuestos para brindar mayores explicaciones a quienes lo requieran:

 

Las personas, clave para la gestión de calidad y productividad.

 

Mónica Ruiz

(Secretaria de un juzgado civil y comercial de Tucumán).

 

Por ello, ningún cambio es posible sin el compromiso de todos los operadores. A partir de ahí el camino que transitamos incluyó: Diagnóstico con medición de clima laboral, tiempos procesales y “feedback” al equipo de trabajo. Capacitación en temas como el servicio interno, trabajo en equipo, liderazgo, motivación, comunicación. Fijación de metas de mejora: ambiciosas pero posibles, alcanzables. ¿Qué cambiamos?.

Realizamos reuniones de trabajo, fomentamos la participación y el diálogo; nos animamos a la autocrítica. Revisamos la forma en que hacemos la tarea, buscando vías de comunicación con el cliente externo.

Evaluación: encuesta de satisfacción al cliente. Hay que trabajar para y con el cliente, no contra él.

 

La capacitación de los empleados, personalizada.

 

Irma Aída Ovejero

(Instructora del Centro de Especialización y Capacitación del Poder Judicial de Tucumán).


Si bien se comenzó en el año 1996 con cursos que transmitían conocimientos globales sobre los distintos institutos procesales, la realidad demostró que no eran suficientes y no se lograba una profundización. Sin dejar de lado estos cursos y seminarios tradicionales, nos encaminamos hacia la personalización en la enseñanza, en grupos pequeños que varían de una a diez personas, privilegiando los temas que necesita cada empleado en su tarea diaria.

La capacitación personalizada se puede clasificar en inicial, continua y por talleres. Todos con un denominador común: el contacto directo entre los empleados entre sí y de éstos con el capacitador.

Estrés laboral y calidad de vida.

Susana B. de Ahumada
(Integrante del Centro de Especialización y Capacitación del Poder Judicial de Tucumán).

José Angel Uslengui Figueroa
(Médico psiquiatra, del Poder Judicial de Tucumán).

 

A raíz de los vertiginosos avances científicos y tecnológicos, el hombre se ve sometido a intensas presiones. La OMS define al estrés como “el conjunto de reacciones fisiológicas que preparan al organismo para la acción”.

El Poder Judicial, por estar estrechamente vinculado a la temática del conflicto demanda una particular atención en este tema. Los talleres realizados en los distintos estamentos judiciales de Tucumán, brindaron un espacio para la reflexión de los siguientes conceptos: resiliencia, estresores laborales, estrategias de afrontamiento del estrés; y se aportaron entre otras cosas algunas técnicas de relajación de tipo vivencial tendientes a favorecer, junto a las medidas asumidas por la organización, a una mejor calidad de vida laboral en el servicio de justicia.

El "coaching" judicial.

 

TORIBIO ENRIQUE SOSA

(Camarista de Trenque Lauquen).

 

Existe un prurito que nos impide confesar la ignorancia de algo. Hacerlo pareciera inferiorizante. Sin embargo, solo puede avanzar aquel que sabe que no sabe.

Si caminamos dos pasos hacia el horizonte, este se aleja en igual medida. Si avanzamos cincuenta sucede similar fenómeno. Entonces, ¿para qué nos sirve?. La respuesta es: para marchar hacia adelante.

La utopía es como el horizonte. Y el coach nos asiste para que caminemos hacia ese horizonte de la mejor manera posible, dando lo mejor de nosotros.

La experiencia de mediación en Jujuy.

 

Elmira María de Tezanos Pinto

María Alejandra Tolaba

(Directivas del Departamento de Mediación del Poder Judicial de Jujuy).

 


Inscripta en su política de eficientización del sistema de administración de justicia, la mediación fue institucionalizada en el seno del Poder Judicial, luego que en 1994 se dispusiera la capacitación de los mediadores y mediante acordada de fecha 20/05/96, estableciera un servicio mixto ya que son medibles tanto las causas judiciales como las extrajudiciales.

El servicio garantiza la neutralidad y confidencialidad propias del procedimiento de mediación, así como su voluntariedad y gratuidad.

Los resultados obtenidos son alentadores. El 80% de las mediaciones solicitadas son extrajudiciales, lo que revela que el número de casos trabajados son conflictos que no se judicializan, evitando la sobrecarga de causas en trámite Cabe destacar que el índice de acuerdos sobre casos asistidos es del 64%.

También se ha mediado en el ámbito penal, en casos de deberes de asistencia familiar, obstaculización de la adecuada comunicación del padre no conviviente y cuestiones entre vecinos.

Tramitación de causas con autores desconocidos.

 

Fermín Perez

(Jefe de la Oficina de Tramitación de Causas de Autores Desconocidos de Tucumán).

 


Atendiendo a que, de los informes estadísticos anuales, surgía que un 32% del total de causas ingresadas al fuero penal, resultaban ser con autores no determinados y que en muy pocas ocasiones se identificaba al autor del ilícito, la excelentísima Corte Suprema de Justicia de la Provincia, creó para tales efectos, la Oficina de Sumarios con Autores Desconocidos.

En ella se mantiene una coordinación permanente con la policía, se elabora un banco de datos con toda la información obtenida y se va creando un mapa virtual del delito, en procura de establecer patrones de actividad delictiva comunes, que sirven para orientar la investigación y, de esa manera, se está aumentando el porcentaje de esclarecimiento de los casos.

En los cinco meses que lleva en funcionamiento, ingresaron unas 5.000 causas, y se ha logrado devolver a las fiscalías un 25% para su procesamiento.

Cómo estamos venciendo la resistencia al cambio.

 

María José Posse

(Secretaria en un juzgado de familia y sucesiones, de Tucumán).

 

Para hacer participar a un grupo de personas en un proceso de cambio, es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos, etc.; e identificar las características particulares de la novedad que queremos introducir.

Las soluciones prácticas que estamos utilizando para superar la resistencia, son:

1.- reuniones periódicas entre magistrados y funcionarios para determinar estrategias y fines comunes.

2.- consenso con los distintos agentes externos, como colegios de abogados y de martilleros.

3.- capacitación permanente mediante talleres internos o externos, en horario vespertino.

4.- generalización de conductas sistémicas.

5.- profundización de conocimiento a través de encuestas mensuales.

6.- instrumentalización de los requerimientos a través de talleres de mediación.

El desafío es no esperar soluciones mágicas, sino encontrar aplicaciones prácticas a los recursos existentes.

Un Juzgado con sello IRAM.

 

Carlos Courtade

(Juez de Tucumán).

 

Para la puesta en marcha de un sistema de gestión operativa bajo las Normas ISO 9001/2000 resultó necesario, en primer lugar, la actitud comprometida y de liderazgo del juez y secretario.
Luego se desarrolló el trabajo en equipo, asegurando la participación de todo el personal en la formulación de diagnósticos, propuestas y su implementación.

Se redactó el Manual de Funcionamiento, ajustado a los ocho capítulos de las Normas ISO, y se confeccionaron los instructivos.

El funcionamiento del sistema fue controlado por auditoría interna, revisión por parte de la dirección y finalmente la auditoría externa del IRAM que otorgó la certificación.

Mayores detalles se pueden leer en La Ley-Noroeste, año 8, Nº 6, Pág. 1212 y sigs.

La necesidad del trabajo interdisciplinario.

 

Inés Rauek
(Camarista laboral de Mendoza).

Juan Carlos Martínez
(Ingeniero en sistemas).

 

Partiendo de la preocupación de implementar ciertas decisiones para obtener mayor celeridad y mejor servicio de justicia, la Tercera Cámara del Trabajo de la Provincia de Mendoza se preguntaba cómo prever las consecuencias negativas de la aplicación de la política judicial pensada.

A su vez, el ingeniero informático manifestó la necesidad de realizar su tesis de Maestría de Ingeniería en Calidad.

Se sumaron necesidades y se comenzó a trabajar.

Se propuso utilizar un pensamiento sistémico y la Dinámica de Sistemas para llegar a las causas estructurales de los problemas. De allí surgió la idea de poder adelantarnos a las consecuencias a través de la aplicación de modelos sistémicos que contuviera la mayoría de las variables de un determinado problema a estudiar, en este caso, el proceso típico aplicado en materia laboral mendocina (proceso por audiencias ante tribunal colegiado de instancia única).

La herramienta desarrollada es la implementación de escenarios virtuales futuros simulados por computadora para poder medir la realidad y las consecuencias de su modificación, tanto en otros sectores del proceso como dentro del mismo tribunal.

Para esto fue necesario un trabajo interdisciplinario profundo entre ingenieros y jueces para poder obtener lenguajes entendibles por ambos y claridad en lo que se proponía y quería. El resultado fue verdaderamente enriquecedor.

Presentación del libro de P. A. Labrada
“El Factor Humano en los Organismos Judiciales”

 

Ángel Ávila

(Ministro del Superior Tribunal de La Rioja).

 

De la lectura del libro se desprenden observaciones practicas, referidas a nuestra realidad judicial, conocidas por la larga trayectoria del autor, expuestas de una manera muy didáctica, de tal suerte que los capítulos se pueden leer por separado, y con una redacción tan sencilla como profunda, por lo que la atención y el interés no decaen sino que se acrecientan.-

Allí se puede apreciar la forma correcta como se organizan los recursos humanos, la equiparación a una empresa, el ejercicio del liderazgo, la motivación, la eliminación de tareas improductivas, la distribución equitativa de tareas, el combate a la morosidad, etc.

Su lectura sirve, además, como una verdadera lección de optimismo, encendiendo la llama de la esperanza en pos de la modernización del servicio de justicia.

Ejercicio de las facultades ordenatorias
en segunda instancia.

 

José Luis Pignocchi

(Camarista de Formosa).

 

La moderna concepción del proceso exige del magistrado un rol participativo que lejos de impedir su imparcialidad modifique el concepto de neutralidad que suele primar al momento de concretar el valor justicia a partir del producto final de su labor, es decir, la sentencia.

Ello implica hacer realidad la doctrina sustentada por la Corte Suprema de Justicia en casos como “Oihler Juan C. c/ Arenillas Oscar N”, del 23/12/80, o “Aguirre Victorio y otros c/ Cofia SA”, Fallos 243:84, en el sentido que la valoración de las pruebas aportadas al proceso no puede quedar embretada y constreñida por marcos procesales rígidos que impidan al juzgador hacer justicia, quedando atrapado en formas vacías de contenido.

La figura del juez teleólogo, que proyecta su mirada más allá del estricto marco del proceso incorporando a la hermenéutica la visión de un objetivo mayor y más trascendente, es aquella que debe guiarnos en nuestra función cotidiana de administrar justicia.

La propuesta final es hacer realidad en nuestra labor el lema adoptado por la Universidad Nacional de Tucumán…al momento de sentenciar, hagámoslo:

“Con los pies en la tierra y la mirada en el cielo”.

Programa informático integral para los procesos penales.

 

Ana Dio Iorio

(Ingeniera de Mar del Plata).

En la opción de hacer un “proyecto final”, para la carrera de Ingeniería Informática, meramente doctrinario o realizar algo de utilidad inmediata, nació SIGEPP (Sistema Integral de Gestión Procesal Penal) como experiencia exitosa de vinculación entre una universidad y un organismo de la justicia.

SIGEPP es un sistema informático que permite integrar y compartir información entre los distintos organismos vinculados al sistema penal, contribuyendo a mejorar la confiabilidad, transparencia y eficiencia del servicio que debe prestar cada uno de ellos y el sistema en su conjunto.

Es el resultado del trabajo interdisciplinario de varios profesionales que supieron aunar esfuerzos y conocimientos, generosamente, en pro del bien común, por una justicia más ágil, más eficaz, más eficiente. El secreto es el trabajo, la motivación, la generosidad y el rigor profesional. El objetivo es apostar a una justicia y un país mejor, haciendo cada uno lo que esté a su alcance.

Cómo gestionar un juzgado enorme y no morir en el intento.

 

Juan F. Radrizzani

(Juez de paz letrado de Moreno, Pcia. Bs. As.).

 

Juzgado enorme: competente en fuero civil, comercial, penal, contravencional, rural, electoral, de menores en riesgo, asistencial. Edificio de 4 pisos, con 40 personas trabajando bajo un solo juez. Pero no morimos gestionándolo:

- Producción mayorista: 24 terminales en red con LEX.

- Atención al público: esquema shopping (no viejo almacén): 13 bocas de expendio.

- Evitamos público, sobre todo abogados: estamos en INTERNET;

- Evitamos tensiones: tenemos un judicial a cargo de las relaciones públicas dentro del juzgado, “full time”.

- Política: preferimos homologar acuerdos antes que dictar sentencias. Para ello:

a) Internamente: el mejor personal toma audiencias.

Las asistentes sociales evacuan 6000 consultas al año.

Personalmente, el juez toma la audiencia preliminar

b) Encargamos trabajo afuera: violencia familiar y prostitución por ejemplo son atendidas por ONG gratuitas, que piden sólo la intervención jurisdiccional en caso extremo. Y principalmente el Centro de Mediación del Centro de Abogados entiende en temas de familia y patrimoniales presentando acuerdos a homologarse.

CONCLUSION: más de 750 personas por día se van medianamente satisfechas.

Auditorías funcionales, una oportunidad de mejora.

 

Josefina Valle

(Directora de Asuntos Judiciales de la Suprema Corte de Tucumán).

 

La acordada 463/03 creó el Departamento Auditoria, como parte del proceso de transformación del Poder Judicial de Tucumán reflejado en la informatización y modernización iniciado en el año 2000.

En la actualidad, se realizan 3 tipos de auditorías, conforme a la causa generadora: a) correctivas, b) preventivas y c) de mejora. Estas últimas relacionadas con la gestión de calidad en el servicio de justicia.

Los informes cuentan con un estado de situación, conclusiones y propuestas de mejora. Son analizados en reuniones junto a los auditados, para luego definir las necesidades y sugerir a la Corte Suprema de Tucumán alternativas para abordarlas, constituyéndose los auditores en nexos de comunicación entre el alto tribunal y los gestores.

¿Por qué hablamos de auditorías de mejora?. Porque ayudan a detectar las causas de las deficiencias funcionales, lograr una visión de cada organización como un sistema y de cada fuero en su conjunto, mejorar el nivel de: transparencia, celeridad en los procesos operativos y concientización de los operadores judiciales, incentivando la participación en el análisis de situaciones, la determinación de necesidades y la búsqueda de acciones correctivas e innovadoras, en miras a optimizar la eficiencia y eficacia de la gestión, la unificación de criterios de trabajo por fueros, los recursos asignados y la factibilidad de generar otros nuevos.

Qué cambiar? Cómo cambiar?.

Alejandro Lesser

(Juez Civil y Comercial de San Isidro).

 

Se hizo referencia a las áreas en donde se pueden instrumentar cambios: las personas, la estructura organizativa, los procesos de trabajo, la tecnología, los valores y la visión y el entorno (los usuarios y operadores del servicio).

Se mencionó la necesidad de diseñar un diagrama de cambio y de vencer la resistencia al mismo. También se hizo referencia a los cambios más significativos encarados en la organización que depende del disertante, ejemplificando como a través de los fenómenos observada a través de investigación técnica se formularon hipótesis que fueron puestas en práctica luego.

El trabajo completo se puede visualizar bajo el título “¿Qué cambiar?¿Cómo cambiar?” en la página del juzgado: www.casi.com.ar/juzgado11, abriendo la carpeta denominada “artículos y trabajos”.

Herramientas de gestión gerencial.

 

Luis Cabello

(Titular del Departamento de Planeamiento y Gestión, Ministerio Público, Pcia. Bs. As.).

En talleres realizados en Prov. Bs. As., se han desarrollado las temáticas:

  • Liderazgo y proceso de cambio. Comunicación y reuniones efectivas. Trabajo en equipo. Calidad en la atención al público. Formulación de ProyectosGestión de los Recursos Humanos.
  • Aspectos preventivos de la salud

Objetivos generales: Brindar herramientas que optimicen y enriquezcan habilidades de conducción. Establecer políticas comunes en materia de gerenciamiento. Promover proyectos de mejora de la gestión institucional

Destinatarios: Magistrados y funcionarios con rol de conducción de personal. Algunos de los módulos abordan temáticas que permiten ampliar el universo destinatario a otros operadores judiciales.